在國內企業績效考核的推行過程中，A公司的案例非常普遍，以至于經常聽到人力資源經理抱怨績效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。績效考核，這個被眾多跨國公司所尊崇的管理利器在國內就真的是“盛名之下，其實難副”嗎?非也，績效考核的困局其實大多是由企業自身的問題或不足引起的。讓我們來看看A公司的問題：

　　企業老總、部門經理和普通員工都沒有準確地認識績效考核的作用，導致人力資源經理兩頭為難

　　由人力資源部來“代勞”各個部門的考核指標設計，既“難為”了人力資源部，也導致了設計結果的不合理

　　考核指標的設計僅僅根據各部門的眼前工作任務，難免偏頗

　　考核標準設定太高，不切合實際，導致員工抱怨多多

　　考核結果的控制沒有做好，導致考核成績“大家都好”和“部門差、員工好”等不正常現象的出現

　　下面，我們來逐一剖析A公司存在的問題

　　一、績效考核的觀念問題

　　通過A公司的案例，我們不難發現如下這些在很多企業中大量存在的錯誤思想：

　　企業老總認為——績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經理把這件事情完成就行;

　　部門經理認為——績效考核又費時又費力，搞不好還影響下屬的工作情緒，實在是“勞命傷財還不討好”，人力資源部搞這個事情真是煩;

　　普通員工認為——績效考核就是為了評個分數，然后大家分獎金，所以平時只要注意搞好跟領導和同事的關系，考核成績一定不會差。

　　以上這些思想的根源，都是在于把績效考核當成了一項任務去完成，而不是把績效考核當成一種提升個人工作績效和公司管理水平的方法，沒有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業順利推進績效考核工作，企業的上上下下必須轉變觀念、明晰角色、各就各位。

　　對企業老總而言，一個企業的績效管理體系能否獲得成功，關鍵就看老總是否有決心、有魄力去大力推進。很多企業推行績效考核最后沒什么效果，問題就出在老總的決心和魄力上。既然績效改革是公司的改革大事，老總就不應該躲在幕后，不應該嫌麻煩、怕阻力;而應該積極站到前臺，給予人力資源經理以充分的領導支持，協調好方方面面的關系，引導和推動績效變革的順利前進。

　　對部門經理而言，需要努力轉換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理。表面上來看，績效管理確實需要占用他們一部分的時間，但是有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業績，從而“利己利人”。

　　對普通員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業都將從此受益。

　　二、績效考核指標的設計問題

　　1、績效考核指標設計的主體

　　一般來講，人力資源部由于缺乏公司內部各個崗位的專業知識，是難以準確制定出公司內所有崗位的考核指標的。合理的考核指標設計，應該是由直接上級和員工共同設計，雙方通過討論，制定直接上級認為員工經過努力，可以達到而且員工本人也承諾達到的考核標準。這樣的考核指標，才能讓員工既有盼頭，又有信心，從而發自內心地去努力工作，達到設定的績效標準。

　　2、績效考核指標設計的依據

　　全面合理的考核指標設計應該是以企業發展戰略為導向，以工作分析為基礎，結合業務流程來進行的。

　　首先，考核指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下，根據企業的年度經營計劃，將企業的各項指標由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據個人的年度工作目標，結合各個崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系，來最終確定各個崗位的績效考核指標。

　　3、績效考核指標設計的原則

　　通俗地講，考核指標的設計既不應該讓員工“怎么也夠不著”，也不應該讓員工“伸手就能夠著”，而應該讓員工“努努力，跳一跳就能夠著”。

　　在科學的考核指標制定過程中，應該遵循SMART原則：即s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間限定的

　　具體是指

　　——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;

　　——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;

　　——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;

　　——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;

　　——t代表有時限(time based)，注重完成績效指標的特定期限。

　　以考核指標“可度量”為例，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，它一般通過市場分析數據來考查。比如，花了100萬元的廣告費，達到了什么樣的目標;做了多少個廣告，覆蓋的用戶數量是多少等等，都有確切的數字可以證明工作成績，廣告影響力的調查通常通過一些第三方公司來做。通過這樣的措施，愛立信確保了自身績效考核體系的完備性和可操作性。

　　三、績效考核結果的控制問題

　　良好的績效考核結果控制，通常采用如下辦法：

　　1、讓員工考核結果與部門考核結果掛鉤。

　　部門的工作是由部門內所有員工團結協作、共同完成的，部門的業績表現自然也是部門內所有員工工作表現的綜合。在合理的考核制度設計中，如果部門考核為“不合格”，那這個部門是不應該有員工考核成績為“優秀”的(因為大家在一個部門內，應該共同為這個團隊承擔責任)，也就是事先設定部門內員工的考核成績分布受部門考核成績限制。

　　2、用強制分布法避免常見的考核“人情分”現象。

　　在績效考核中，經常會出現由于相互間抹不開面子而大家都當“好好先生”，不切實際地給別人評高分的現象。為了避免“一團和氣”，讓考核真正體現“獎優罰劣”的作用，通常采用強制分布法——根據正態分布原理，優秀員工和不合格員工比例應基本相同，大部分員工應屬于工作表現一般的員工。因此，在考評、分布中可強制規定優秀人員人數和不合格員工人數的比例。比如，優秀者與不合格者比例均占20%，普通員工占60%等。

　　績效考核是一種良好的企業管理方法，但它同時也是一把“雙刃劍”，用好了它可以幫助企業不斷提升工作績效，用不好它就成了“燙手的山芋”人人“避而遠之”。企業的管理者們，你們準備好舞動這把“雙刃劍”了嗎?

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